作为有着几十年品牌发展历程的某家电企业，从2019年开始着手进行全盘的数据化改革。改革涉及到上游生产制造，涉及到渠道扁平化管理，更涉及到整个代理商职能和利益结构的改造。困难和阻力非常明显，但同时全盘数据化实施之后给企业和品牌带来的增效效用，亦非常明显。

数字化营销为了解决当前核心问题。

对老牌传统家电企业而言，经过几十年的发展，已经在全国范围构建了非常完善的渠道网络，渠道网络的中坚力量，是伴随企业和品牌一起成长的代理商群体。这些商家很大一部分从品牌创立之初，就开始跟随品牌成长。在企业发展到品牌化阶段之后，代理商群体也成就了自己的创业和事业梦想，全国最核心的商家年提货额平均在3亿左右。

规模成就了厂商的共赢。与此同时，当迈入以信息化、互联网化、数据化和科技化为主导的时代，传统模式的变革时代也已经到来。最明显的，是数据化和信息化管理成为渠道扁平化最有利的推手，让过去厂家心心念念的渠道精细化管理有了实现的落脚点。

对于某品牌而言，数据化改革的核心，是为了解决两大核心痛点。

痛点之一，是可以实现渠道更精细化的管理。过去，厂家重心在产品，产品下线出库直接到达代理商库房，至于什么时候触达用户、到达用户、服务用户等终端流程和行为鞭长莫及，难以监控。

痛点之二，产品从厂家到代理商，再到分销商，是一条相对较长的物流链条。过去，流通程序是厂家——代理商——经销商——终端——消费者，在相对较长的流通周期里，政策、时效、效率是否连贯？是否存在失真？在新品触达用户的一个月时间里，能够降低变数概率？新品能否再缩短到终端、到卖场、到门店、到用户的时间？

同时，近几年由于市场下行，代理商积压了大量库存，难以周转。老旧产品库存的堆积影响了推新品的速度，同时库存大量占用资金也影响终端新品出样和运营。

为了解决渠道和库存管理难点，该厨电企业开始进行新零售版图的布局，其中最重要的就是开始通过数据化营销，打通分销渠道直接触达终端，继而进行商业模式的变革。

该品牌进行商业模式的变革，主要包括几方面的内容。

第一， 加强品牌对终端的掌控力，包括终端信息的获取，终端交易和用户服务链条的梳理；

第二，营销政策直达终端；

第三，由过去的多层分销逐渐转向全面的终端零售赋能，提高终端销售能力。例如，要想实现直控终端，首先需要组织和组织模式均进行变革。该企业将组织过去的经销商和核心优质商家共同成立了品牌公司进行数据化营销管理的重新孵化。将经销批发转化为运营，新公司的职责主要围绕开拓分销商和新的终端门店展开，主要目标是拓展小b客群，并将批发职能直接转为运营职能，运营小b和门店。

与此同时，通过一盘货数据化系统，打通小b和工厂直接交易。

通过与核心代理商成立新公司，以及打通小b业务两个维度，对原有的商业模式和营销体系进行重构。

重构体系的核心是以用户为中心的2b（大b代理商+小b经销商）+2c。根本目的是促增长、提效率、降成本，为规模化和利润化进行赋能和提升。

（文章来源：现代家电网 侵删）